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上海讨债公司 博思格钢铁过冬术 2008年是全球金融危机开始的一年，作为传统钢铁企业的澳大利亚博思格钢铁集团不能幸免，其最大的美国市场严重缩减，澳洲本土市场也严重缩水，整个集团如同进入了冬眠期，没有了资金资源，IT项目停的停、减的减，无法推进。虽然外界大环境困难、一时无法改变，但是这正给博思格中国信息服务（IS）部门的改善带来了契机，即IS部门可以趁着业务发展缓慢的空隙来修炼内功。

　　2008年之前，博思格钢铁中国IS部门面临重重问题：虽然信息服务部有35人之多，但是所有成员都分散在博思格钢铁中国的七八家子公司或业务单位，整个团队缺乏沟通、缺乏凝聚力，更谈不上具有IT项目整体规划和实施能力。2008年初，在对博思格钢铁中国的信息化现状仔细分析之后，IS部门从COBIT治理方法论出发，结合COBIT的战略发展、价值输出、资源管理、风险控制、绩效考评五个层面内容，开始了一场全方位的IT治理工作。

　　定战略

　　对比行业IT发展不同阶段的最佳实践，2008年我们发现博思格钢铁中国IS部门的管理成熟度相对较低——如果按3级来划分的话，当时只处于1级水平，属于刚刚起步阶段。IS部门为业务部门提供的技术支持是消防队“救火式”的，谈不上流程管理，与高效整合的IT商业价值输出也相差甚远。

　　结合公司整体战略目标和博思格全球IS的愿景，IS部门制定了未来3～5年的部门发展战略和信息系统体系发展蓝图。新战略从业务发展的利益出发，获得了公司高级管理层的一致认可，为部门发展指明了方向。

　　开拓IT的价值

　　在新战略支持之下，IS部门在IT价值输出方面做出了很多有益的尝试。其中有一个项目产生的巨大价值是之前无法想象的，即计算机设备租赁。当时博思格中国所属11家分公司、7家世界级工厂、30多个销售办事处的电脑设备、打印/复印设备、机房服务器、数据中心设备等，全部是由各业务单位分散购买，其型号不统一、性能不统一。每年这些设备的固定资产折旧费用相当高昂。尤其是2008年经济下滑的情况下，公司的现金流非常紧张，极有可能导致现金流中断等严重后果。

　　改善现金流，需要公司所有部门的努力。IS部门能够贡献什么呢？当时IS团队配合财务部一起清点IT资产，同时寻找经营性租赁商进行谈判，把每年几千万元的固定资产投资变成了设备租赁形式的费用花销，逐步使公司从庞大的不断增长的资产负债中摆脱出来，使公司的现金流重新回到了良性循环的轨道上；而且全国统一的设备和型号大大降低、节省了维护成本，也减轻了技术人员维护不同型号设备的难度，真可谓一举多得。

　　另外一个价值输出的案例是一个X-Steel详图设计软件授权全球共享的项目。博思格很多钢结构工程师在设计产品详图时使用的软件授权非常有限，在不够用的情况下，他们试图多购买一些软件授权，但是一个X-steel软件授权要花费12万元，要想给每一个详图设计师配备一个软件账号，这在资金支持上是比较困难的。当IS部门了解到这一情况之后，IS部门想到了博思格美国公司。

　　博思格美国公司与博思格中国公司同属于一个集团，为什么不能共享授权许可呢，而且美国和中国正好相差12小时，作息时间刚好相反。在咨询了法律方面的顾问和X-steel厂商的意见之后，一个跨越整个太平洋(10.96,-0.17,-1.53%)的项目开始启动了。经过IS部门的同事和美国同事的努力和调试，关于X-steel软件的中美两国服务器授权自动智能切换就这样实现了。这个项目为公司省去500多万元的软件费用。